Nieuwkomers op een markt dwingen meestal bestaande spelers tot vernieuwing. In de verzekeringssector gebeurt heel veel, maar de effectieve verandering is nog steeds beperkt. Oude organisatie zitten gevangen in een systemisch patroon. Per definitie is ook de behoefte aan verandering bij de bestaande belangrijkste – en kennelijk tevreden – klanten niet of nauwelijks aanwezig. Het gevaar van kannibalisme op de bestaande ‘business’ en/of verdienmodellen is daardoor levensgroot.
Nieuwkomers op een markt dwingen meestal bestaande spelers tot vernieuwing. Juist binnen verzadigde markten met een relatief homogeen aanbod, zijn het de nieuwkomers die vernieuwing en verandering brengen.
De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de (dreigende komst) van een nieuwe speler.
Uit een analyse van de belangrijkste toetredingsbarrières blijkt dat ‘hysterese’ in verzekeringen op komst is: “slechts een tijdelijke verandering in één van de factoren, zal een permanente verandering in de markt veroorzaken”.
Uit wetenschappelijk onderzoek is een zestal toetredingsbarrières geïdentificeerd en vervolgens door ons geplaatst binnen de scope van verzekeringssector.
Schaalvoordelen
Schaalvoordelen kunnen een barrière vormen omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. De verzekeringssector blijkt een weinig efficiënte bedrijfstak met een relatief hoge kostenstructuur. Deze kostenstructuur biedt volop ruimte om snel de noodzakelijke minimale omvang te bereiken.
Productdifferentiatie
Wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. Maar de klantloyaliteit binnen de verzekeringssector is beperkt. Loyaliteit heeft plaatst gemaakt voor switchgedrag door prijsstimuli. Iedereen kopieert en grijpt terug op oude producten en dienstverleningsformules.
Volop kansen voor een nieuwkomer die waarde vernieuwing weet te realiseren.
Overstapkosten
Wanneer overstapkosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers. Dankzij de wetgever en het provisieverbod is er een situatie gecreëerd waarbij de adviseur/bemiddelaar zich richt op het belang van de klant. Achterstallig onderhoud bij bestaande klanten, een kennis- en ervaringstoets en andere ‘leidraden voor zorgvuldige advisering’ dragen ertoe bij dat de kosten bij overgaan voor een klant aanzienlijk kunnen oplopen.
Toegang tot distributiekanalen
Wanneer de distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Met de ondersteuning van een service provider kan ieder distributiemodel – direct of indirect – binnen
enkele maanden geoperationaliseerd worden en een eigen kosten efficiënte ‘fabrieksomgeving’ worden ingehuurd.
Het beleid van de overheid
De regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen. Naast relatief eenvoudige eisen zoals de betrouwbaarheid en deskundigheid van (mede-)beleidsbepalers’ ligt de focus voornamelijk op het eigen vermogen en de solvabiliteit.
De hoeveelheid benodigd kapitaal
De hoeveelheid benodigd kapitaal binnen de verzekeringssector is in aanvang beperkt. Het minimum bedrag van het garantiefonds varieert van € 2,3 miljoen tot € 3,5 miljoen. Het minimumbedrag aan solvabiliteitsmarge vormt echter een veel groter obstakel, waardoor een nieuwkomer over een aanzienlijke kapitaalsbuffer moet beschikken.
In tegenstelling tot de industrie verdampt dit kapitaal niet tijdens de productie van de dienstverlening. Het kapitaal blijft veilig op de plank liggen. Toch vormt het kapitaal de voorlopig belangrijkste toetredingsbarrières.
Kritisch kantelpunt
Het kritisch kantelpunt wordt bereikt indien de gewenste gematigde rendementsdoelstellingen aansluiten bij het verwachte rendement dat een nieuwkomer kan realiseren.
Via alternatieve financieringsmogelijkheden kan het kritische kantelpunt wel snel bereikt worden.
Denk aan voorwaartse of achterwaartse integratie binnen de bedrijfskolom om de positie van de eigen kernactiviteit veilig te stellen. Of de klant die besluit zichzelf centraal te stellen en binnen een coöperatieve gedachte of via crowdfunding ‘het lot’ in eigen handen neemt.
Arthur Goes
KoKo Kroup
Dit is een samenvatting van het artikel in Branche in Beweging van december 2012
U kunt het pdf-magazine downloaden in
hoge resolutie (5,4 mb) of
lage resolutie (2,1 mb)
