Citaten uit het rapport:
Ontbreken machtsevenwicht
Een bank is geen gewone onderneming. De wet stelt dan ook bijzondere eisen aan de leiding en de organisatie. Zij betreffen onder meer de deskundigheid en betrouwbaarheid van de leiding, het tegengaan van belangenverstrengeling, de aanwezigheid van voldoende checks and balances, zoals de verplichting een Raad van Commissarissen te hebben, en een goede inrichting van de organisatie. Bij de inrichting van DSB Bank was op bijna al deze punten de oorsprong van het bedrijf te herkennen. Scheringa was tegelijkertijd voorzitter van de RvB en (indirect) enig aandeelhouder (directeur-grootaandeelhouder). Als aandeelhouder had hij de bevoegdheid zijn medebestuurders, alsook de commissarissen, te benoemen en te ontslaan. Er was daardoor sprake van het ontbreken van een machtsevenwicht in de leiding. Scheringa beschouwde de bank als zijn bedrijf.
Zorgplichtschendingen
Het overwicht van commerciële belangen heeft zich geuit in een op expansie gericht business model in een conjuncturele omgeving die zich daarvoor niet leende. De noodzakelijke fundamentele aanpassing van het verdienmodel werd te langzaam en te laat uitgevoerd. De commerciële instelling heeft geleid tot een cultuur die te weinig was gericht op het beheersen van risico’s en op het belang van de klant. Zorgplichtschendingen waren structureel van aard, hetgeen de geloofwaardigheid van de bank onherstelbaar heeft aangetast.
RvC
De RvC werd door de RvB onvoldoende serieus genomen en slecht geïnformeerd, maar stelde zich zelf ook te passief op. Daardoor genoot de RvC onvoldoende gezag en was ook in eigen ogen meer een raad van advies. Commissarissen rechtvaardigden dat wel door te wijzen op de bevoegdheid van de aandeelhouder om hen te ontslaan, maar dat ten onrechte: zolang men in functie blijft, moet die functie ook overeenkomstig de taakopdracht worden vervuld. De Commissie concludeert dat het toezicht door de RvC onvoldoende is uitgeoefend.
Financiële ontwikkelingen
DSB Bank was ten tijde van het verlenen van de bankvergunning in 2005 een winstgevend bedrijf. Provisies op koopsompolissen vormden de belangrijkste inkomstenbron. Maatschappelijke kritiek en strenger wordende regelgeving ter bescherming van de consument brachten echter mee dat dit verdienmodel niet houdbaar was. Dat is door DSB in de loop van 2006 herkend. Aanpassingen zijn wel doorgevoerd, maar zij kwamen te laat en waren te beperkt. Medio 2009 wordt onder druk van slechte resultaten de strategische keuze gemaakt om als internetbank verder te gaan. Er was echter geen tijd meer om die nieuwe strategie uit te werken en te implementeren.
Producten
Er is veel niet goed gegaan bij de manier waarop DSB met haar klanten omging. De problemen deden zich vooral voor bij de kredietverlening in combinatie met het afsluiten van verzekeringen op koopsombasis en bij beleggingsverzekeringen.
Hoewel het bepaald niet zo is dat iedere kredietovereenkomst die DSB afsloot gebreken vertoonde op het gebied van de zorgplicht, waren de zorgplichtschendingen structureel van aard. De cultuur van DSB was lange tijd te commercieel en te weinig gericht op het belang van de klant. Dat was overigens ook bij andere instellingen het geval. DSB heeft vanaf 2007 getracht haar dienstverlening te verbeteren. Dat proces kende echter ook perioden waarin een terugval plaatsvond. Los daarvan is het proces niet snel genoeg verlopen en kan het als too little, too late worden gekarakteriseerd. Pas in het voorjaar van 2009 werd een fundamentele verandering van het verdienmodel ingezet, waarbij het belang van de klant voorop zou moeten staan. De resultaten stonden toen echter al onder zware druk.Klachten en de rol van de media In de loop van 2009 nam het aantal klachten van consumenten toe en werden ook belangenbehartigers van klanten van DSB actief. De bank was niet voortvarend in het zoeken naar oplossingen voor de gerezen problemen, hetgeen een factor is geweest bij de toenemende aandacht voor DSB in de media. In het begin van 2009 was de beeldvorming in de media rondom de producten van DSB niet of nauwelijks slechter dan bij andere banken het geval was. Na enkele ongelukkige optredens in maart en april 2009 veranderde dat enigszins, maar grote gevolgen had dat nog niet. Toen de negatieve publiciteit toenam, is DSB een ambivalente strategie blijven volgen en heeft zij niet op professionele wijze een einde gemaakt aan de groeiende stroom van negatieve publiciteit. Dat was waarschijnlijk mogelijk geweest door een geloofwaardige oplossing te presenteren, die duidelijk zou maken dat alle gegronde klachten tot een tegemoetkoming zouden leiden. Doordat DSB dit heeft nagelaten, is een klimaat ontstaan waarin de fatale reeks van gebeurtenissen vanaf 28 september 2009, culminerend in de oproep van Lakeman, zich kon ontwikkelen. Bovendien zijn het negatieve mediabeeld en het achterwege blijven van een vertrouwenwekkende regeling van de klachten, belemmeringen gebleken bij het zoeken van een mogelijkheid om de bank te redden. Banken vreesden bij een overname zelf besmet te worden door de negatieve beeldvorming. Ook bleef grote onzekerheid bestaan over de inschatting van de bedragen die voor de behandeling van klachten nodig zouden zijn. Werd tegen de zomer door DSB nog gedacht aan bedragen rond de € 1 miljoen, korte tijd later liepen de eigen schattingen al in de richting van € 100 miljoen. De banken hielden rekening met veel hogere bedragen.
Conclusie
Naar het oordeel van de Commissie heeft de DSB Bank onvoldoende adequaat gereageerd op de problemen waarmee zij werd geconfronteerd. Zij heeft haar verdienmodel niet tijdig aangepast aan de maatschappelijke kritiek en de strenger wordende regelgeving. Zij heeft ook niet voldoende oog gehad voor de eisen van prudent beleid waaraan een bank moet voldoen. Als gevolg daarvan was in de zomer van 2009 een situatie ontstaan waarin DSB Bank weinig toekomst meer had. De winstgevendheid en de vermogenspositie waren uitgehold en de onzekerheid over de claims van klanten en de liquiditeitsontwikkeling bij DSB Beheer, vormden een ernstig risico voor haar voortbestaan.
